Vi è mai capitato di guardare l’organigramma della vostra azienda e pensare: “Ma che diavolo stiamo facendo? Che ci faccio qui? Come si parla questo organigramma con la vita reale?“. Beh, non siete soli. Il punto è che il modo in cui nella maggior parte delle aziende stiamo lavorando è fondamentalmente sbagliato. C’è una struttura formale e una sostanziale e le due tipicamente non si parlando proprio, ma cosa possiamo fare concretamente per cambiare questo dato di fatto e creare un modello operativo più funzionale in azienda?
Il mito del controllo
Per decenni, abbiamo creduto che il modo migliore per gestire un’organizzazione fosse attraverso una struttura gerarchica rigida, con catene di comando chiare e processi standardizzati. L’idea era semplice: più controllo hai, più efficiente sarà l’organizzazione. Ma sapete cosa? È una bugia colossale.
La verità è che più cerchiamo di controllare, meno controllo effettivo abbiamo. Pensateci: quante volte avete visto progetti fallire perché nessuno osava prendere una decisione senza l’approvazione di tre livelli di management? Quante volte avete sentito colleghi lamentarsi di non poter fare il loro lavoro al meglio a causa di procedure rigide e insensate?
E per favore non citiamo come esempio “positivo” Steve Jobs; se pensi di poter gestire la tua azienda come fossi Steve Jobs… beh prova a guardarti allo specchio prima! 🙂
La cultura del permesso vs la cultura del vincolo
Ecco il nocciolo della questione: la maggior parte delle organizzazioni opera in quella che si può definire una “cultura del permesso“. In pratica, non puoi fare nulla senza chiedere il permesso a qualcuno sopra di te. È come essere di nuovo alle elementari e dover chiedere il permesso per andare in bagno. Ridicolo, vero?
Ma questa non è l’unica strada possibile. Esiste un’alternativa: la “cultura del vincolo“. In questo modello, puoi fare tutto ciò che vuoi, a meno che non sia esplicitamente vietato. Sembra una piccola differenza, ma credetemi, cambia tutto.
In una cultura del vincolo, le persone sono libere di usare il loro giudizio, di sperimentare, di innovare. Non devono aspettare il permesso per fare qualcosa di utile. Devono solo assicurarsi di non infrangere i principi fondamentali dell’organizzazione (si, il fatturato è uno di quei principi fondamentali).
Ma come funziona tutto questo in pratica? La chiave è il consenso. Non il consenso unanime, che è lento e porta alla mediocrità, ma il consenso basato sul principio del “abbastanza sicuro da mettere alla prova“.
Immaginate di proporre un’idea. Invece di dover convincere tutti che è perfetta, dovete solo dimostrare che non causerà danni irreparabili e che potrebbe portare benefici. Se nessuno ha obiezioni fondate, si procede. Si prova, si impara, si migliora.
Questo approccio libera un’enorme quantità di energia creativa e produttiva che altrimenti rimarrebbe intrappolata nei meandri della burocrazia aziendale.
Ripensare il ruolo del leader
E torniamo sempre li; come si fa a mettere in piedi organizzazioni di questo tipo? E’ evidente come in questo nuovo mondo, il ruolo del leader cambia radicalmente. Non si tratta più di comandare e controllare, ma di creare le condizioni in cui le persone possano dare il meglio di sé.
Il leader diventa un facilitatore, un creatore di contesti. Il suo compito è quello di definire i principi guida, chiarire gli obiettivi, e poi… farsi da parte. Lasciare che le persone facciano il loro lavoro, prendano decisioni, imparino dai loro errori.
È un cambiamento spaventoso per molti. Significa rinunciare al controllo, fidarsi delle persone, accettare l’incertezza. Ma i risultati possono essere straordinari.
La forza dei feedback loop
Un elemento cruciale in questo nuovo approccio è l’importanza dei feedback loop. In un sistema tradizionale, il feedback spesso arriva tardi, filtrato attraverso molteplici livelli di gerarchia. Ma in una cultura del vincolo, il feedback è continuo e immediato.
Pensate a come guidate una bicicletta. Non aspettate di cadere per correggere la vostra traiettoria, vero? Fate costanti micro-aggiustamenti basati sul feedback immediato che ricevete dall’ambiente. Lo stesso dovrebbe accadere nelle nostre organizzazioni.
Quando le persone hanno la libertà di sperimentare e ricevere feedback immediato, possono imparare e adattarsi molto più rapidamente. Questo crea organizzazioni più agili, più innovative e, paradossalmente, più stabili.
Le dimensioni contano?
Lo so, se leggi questa newsletter e lavori per una grande azienda il tuo primo pensiero potrebbe essere: “Okay, Giuseppe, questo può funzionare in una startup, ma come lo applichi a una grande azienda?“. La mia risposta è sempre la stessa: non esistono grandi aziende.
Sì, avete letto bene. Apple, Google, Amazon… non esistono davvero come entità monolitiche. Sono in realtà una costellazione di team più piccoli, ciascuno con la propria cultura e dinamiche. Il segreto è applicare questi principi a livello di team, creando una rete di “piccole aziende” all’interno della struttura più ampia.
Questo approccio permette di mantenere l’agilità e l’innovazione di una startup, pur beneficiando delle risorse e della scala di una grande organizzazione.
Ovviamente, passare da una cultura del permesso a una cultura del vincolo non è facile. Richiede un cambiamento profondo di mentalità, a tutti i livelli dell’organizzazione.
Ma non è impossibile. Ho visto aziende di ogni dimensione e settore fare questo salto. E sapete cosa? Anche se all’inizio può essere caotico e spaventoso, alla fine le persone non vorrebbero tornare indietro per nulla al mondo.
Il paradosso finale
Quindi, cari leader (e lo siamo tutti, in un modo o nell’altro), vi lancio una sfida: osate rinunciare al controllo. Create una cultura del vincolo. Fidatevi delle vostre persone. Potreste scoprire che meno cercate di controllare, più controllo effettivo avrete sul destino della vostra organizzazione.
E ricordate: il caos non è il nemico. È il terreno fertile da cui nascono le idee più brillanti e le innovazioni più dirompenti. Abbracciatelo!
Il paradosso del controllo ci insegna una lezione fondamentale: per avere veramente successo nel mondo complesso e in rapida evoluzione di oggi, dobbiamo essere disposti a lasciar andare le nostre vecchie nozioni di controllo e gerarchia. Dobbiamo creare sistemi che sfruttino l’intelligenza collettiva delle nostre organizzazioni (e perchè no, anche quella artificiale), che incoraggino l’autonomia e la responsabilità, e che permettano un rapido adattamento.
Non è un percorso facile. Richiede coraggio, pazienza e una buona dose di umiltà. Ma le ricompense – in termini di innovazione, engagement dei dipendenti e risultati di business – possono essere straordinarie.
Sempre avanti, condannati all’ottimismo!
Giuseppe
